Detrás de Valta, Martín Bellocq
- UaláCMO · Comité Ejecutivo · 8 años
- GoogleNegocios digitales · 5 años · LatAm
- American ExpressPlaneamiento
- DeloitteAuditoría
- U. de BarcelonaEconomía y Administración
- UdeSAMáster en Finanzas
Soy Martín Bellocq. Pasé más de una década empujando el crecimiento de negocios de tecnología y fintech en América Latina.
Me sumé a Ualá en 2017, antes del lanzamiento, cuando el fintech en la región era todavía una idea que pocos entendían y en la que menos confiaban. Fui su CMO durante ocho años y parte del Comité Ejecutivo. En ese período la compañía pasó de 14 personas a 1.400, de una ronda seed a una Serie E, y de cero a más de diez millones de usuarios en tres países.
Antes, cinco años en Google trabajando con cientos de empresas, pymes y grandes, desde México hasta Argentina. Mi trabajo era entender el negocio de cada una y su forma de competir, y cómo podía crecer en digital con acciones de marca y de performance. Pasé por casi todas las industrias: seguros, retail, ecommerce, telecomunicaciones, automotriz.
La base es numérica: Economía y Administración de Empresas en la Universidad de Barcelona, un máster en finanzas en San Andrés, y los primeros pasos profesionales en Auditoría en Deloitte y en Planeamiento en American Express. De ahí viene el peso que le doy a los números: el ROI, el CAC, el LTV, el payback. Medir, analizar y entender un negocio por dentro, no solo por su marketing.
Lo que me mueve es hacer crecer negocios: entender al usuario, encontrar qué lo hace elegir un producto, y llevar la propuesta de valor al frente con el mensaje justo, a la persona indicada, en el momento preciso.
Y construir relaciones que duran: ser partner de las empresas con las que trabajo, con los incentivos del mismo lado de la mesa.
Siete equipos, un solo objetivo.
Fui co-owner de los objetivos de negocio de las cuatro unidades de la compañía: Préstamos, Inversiones, Pagos y Adquirencia. No de una versión de marketing de esos objetivos, sino de los mismos números: originar más préstamos, que más usuarios invirtieran y que invirtieran más, que la tarjeta se usara más y en más comercios, que más comercios cobraran con Ualá.
La organización de marketing era el instrumento para moverlos: adquisición, activación y retención eran la traducción de esos objetivos comerciales al trabajo del equipo, nunca un fin separado. Siete equipos con horizontes distintos, algunos de corto plazo y otros de largo, respondiendo todos a esos mismos números. Ninguno tenía métricas propias que compitieran con las del resto.
Brand
La conducción creativa de la marca. Definía qué comunicaba Ualá y cómo lo hacía en cada punto de contacto, de la televisión y la vía pública a las redes, el email y las notificaciones push.
Performance
La asignación del presupuesto de medios, en canales de terceros y propios, digitales y tradicionales. Incluía la gestión de los canales de contacto directo con el usuario: email, push y contenido dentro de la aplicación.
Alianzas
El desarrollo de acuerdos comerciales para fortalecer la propuesta de valor con beneficios y promociones, y la conducción del programa de loyalty.
Spotify · Netflix · Rappi · PlayStationComunicación
La relación con medios y periodistas, y la comunicación interna de una compañía de 1.400 personas.
Asuntos públicos
El vínculo institucional con organismos de gobierno, reguladores y cámaras del sector.
Growth
El diseño y la ejecución de las iniciativas de crecimiento, y la articulación con cada unidad de negocio y cada país.
Marketing analytics
La lectura de los datos de negocio y de marketing para sostener las decisiones. Construía los modelos de lifetime value junto al equipo de data y administraba el presupuesto junto a finanzas.
Marca masiva y comunicación institucional, externa e interna. Medios en todas sus formas: de terceros, de la televisión a lo digital, y propios. Todo priorizado y orquestado bajo una lógica de growth, con los datos sosteniendo la decisión de dónde poner el esfuerzo.
Cada uno de esos frentes suele vivir en un área distinta, con su propio indicador de éxito y su propia disputa por el presupuesto. La diferencia no estaba en tenerlos todos: estaba en que respondían a una sola pregunta, dónde está el próximo punto de crecimiento, y en cada lanzamiento se movían como una sola estructura.
Tres mercados, tres desafíos distintos.
Construir la categoría
No existía la marca ni existía la categoría. Para una parte significativa del público era la primera experiencia de administrar dinero desde una aplicación. El trabajo consistió en educar antes que en vender, y en construir confianza sobre una marca nueva en un terreno donde la confianza es la condición de entrada, porque lo que está en juego es el dinero de la gente.
Entrar sin poder entrar
El lanzamiento fue en septiembre, con la pandemia declarada en febrero y sin posibilidad de viajar al mercado. A diferencia de Argentina, la categoría ya existía y había competidores establecidos, sobre una economía todavía fuertemente apoyada en el efectivo. La pregunta del usuario dejó de ser qué es esto y pasó a ser por qué esto y no lo que ya está disponible.
Entrar con método
El tercer mercado se abordó con dos entradas de aprendizaje acumulado. Se replicó lo que había demostrado funcionar en Argentina y en México, y se descartó de antemano lo que no. La ventaja no estuvo en la estrategia sino en el criterio: saber qué probar y qué saltear.
En cada mercado el equipo se conformó combinando talento local con personas de Argentina que ya tenían el recorrido de qué funcionaba y qué no. La decisión de fondo fue de arquitectura: qué localizar y qué centralizar. Local lo que exige contexto y relaciones propias del mercado, marca, prensa y alianzas. Centralizado lo que gana con la escala y la comparabilidad, performance, analytics y growth.
La ejecución se apoyó en una agencia regional que ya conocía la marca y tenía operación propia en cada país.
Conversaciones públicas.
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Sobre estrategia de campaña, embajadores e inclusión financiera en México.
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Si crecer es la prioridad, empecemos la conversación.