El equipo está a full. Todas las semanas sale algo nuevo: una campaña, un experimento, un ajuste a lo que se venía haciendo. El reporte semanal siempre tiene novedades, pero el número que realmente importa no se mueve.
Respuesta corta: crecer pide dos cosas distintas: dirección para decidir qué hacer y fuerza para hacerlo. Cuando falta la fuerza se nota enseguida; cuando falta la dirección no se nota, porque las cosas salen. La forma de recuperar dirección es concentrar: elegir dos o tres apuestas que, si salen bien, mueven de verdad los objetivos, y que el resto espere. El criterio es cuánto puede pesar cada apuesta en el resultado si le ponés todos los cañones. Y el chequeo más simple es contar cuántas iniciativas se decidieron no hacer.
Fuerza sin dirección: el problema que no se ve
Cuando falta la fuerza, se nota enseguida: no estar en movimiento se ve. Cuando falta la dirección, no se nota. Hay movimiento, hay entregas y hay reuniones con novedades. Todo lo visible está bien.
Esa es la trampa: el problema es invisible mientras pasa. No hay alarma que suene cuando un equipo corre rápido para el lado equivocado. Por eso la falta de dirección tarda meses en corregirse: nadie frena un equipo que entrega y ejecuta.
Con IA, el problema se agrandó
Con la IA, lanzar algo nuevo se volvió tan fácil que salir con cosas dejó de ser señal de que el rumbo es correcto. Un equipo chico hoy lanza diez cosas por mes. La clave es saber cuáles tres valían la pena.
Cuando producir es barato, lo escaso pasa a ser el criterio para elegir. Más volumen de iniciativas no compensa la falta de dirección: la multiplica.
Un chequeo de cinco minutos
Un chequeo simple: agarrá el último reporte semanal y contá dos listas.
- Cuántas iniciativas se hicieron.
- Cuántas se decidieron no hacer.
Si la segunda lista no existe, nadie está eligiendo: la dirección la puso la inercia. Un equipo con dirección no se reconoce por lo que hace, sino por lo que dejó afuera de forma explícita.
Los que crecen concentran
"La diversificación es una protección contra la ignorancia. Tiene muy poco sentido para quienes saben lo que hacen", dijo Warren Buffett. Creo que también aplica a las estrategias para crecer un negocio.
Los que crecen concentran: eligen dos o tres apuestas que, si salen bien, mueven de verdad los objetivos, y el resto espera. Es la lógica de un portfolio de inversión: si repartís entre veinte posiciones, dejás de tener un portfolio y pasás a tener el promedio del mercado.
Esto no niega la etapa de explorar. Mientras no sabés dónde estará el retorno, diversificás. Pero cuando tenés convicción en algo, profundizás. A fondo. Probar varias cosas sirve para encontrar dónde concentrar, no para quedarse probando todo para siempre, algo que también aplica a los canales, como cuento en el canal que funciona ya empezó a vencerse.
El criterio: cuánto puede pesar
El criterio para elegir es una pregunta: si le pongo todos los cañones a esto, ¿cuánto puede llegar a pesar en el resultado?
Lo que hoy explica el 0,1% del negocio no tiene la capacidad de mover el total aunque salga perfecto. Por otro lado, una palanca que pesa el 30% puede generar un gran impacto con una mejora chica.
Esta pregunta ordena discusiones que de otro modo se dan por entusiasmo. Una iniciativa puede ser creativa, novedosa y estar bien ejecutada, y aun así no tener techo suficiente para cambiar el año.
Un método para concentrar
Llevado a la práctica, concentrar se puede ordenar en cinco pasos:
- Listá todo lo que está en marcha, sin filtrar. Suele ser más de lo que cualquiera recuerda.
- Estimá el peso potencial de cada iniciativa: qué parte del resultado toca y cuánto podría moverlo si sale bien.
- Elegí dos o tres con mayor peso potencial y evidencia suficiente para tener convicción.
- Escribí la lista de lo que espera, con fecha para revisarla. Que espere no es que muera: es que no compite por recursos este período.
- Asigná a las elegidas el presupuesto y la atención completos. Concentrar a medias es repartir con otro nombre.
En la reunión semanal, la pregunta cambia: no qué salió esta semana, sino cuánto se movieron las dos o tres apuestas.
Lo que cuesta sostenerlo
Entenderlo es fácil, pero sostenerlo cuesta. Concentrar obliga a decir que no a iniciativas que suenan bien y a convivir con la sensación de estar haciendo menos cosas. Lo sigo peleando.
Además, cada "no" tiene alguien del otro lado que defendía esa idea. Por eso la elección tiene que hacerla alguien que mire el negocio completo, como explico en cuatro áreas, cuatro respuestas distintas.
Pero repartir demasiado la energía en todo es la forma más segura de que nada se mueva. Al final, es una cuestión de convicción. Y de fuerza: la dirección dice dónde concentrar, la fuerza es lo que hace que concentrar rinda. Son los dos ejes que planteo en la tesis de Valta.
Publicado originalmente en LinkedIn, en dos posteos: «Concentrar» y «Fuerza sin dirección».