Respuesta corta: si les preguntás por separado a cuatro áreas de la misma empresa qué hay que hacer para crecer, salen cuatro respuestas distintas, y cada una coincide con lo que esa área sabe hacer. Ninguna miente: cada una responde por su número. El problema es que la pregunta que hoy define el crecimiento, lograr que te elijan entre muchos que hacen algo parecido, no vive en ningún área. Vive como mínimo en las cuatro. Crecer no se logra juntando las cuatro respuestas, sino eligiendo cuál de ellas mueve el negocio este año. Y esa elección no la puede hacer ninguna de las cuatro.
Cuatro respuestas, todas ciertas
Si les preguntás por separado a cuatro áreas de la misma empresa qué hay que hacer para crecer, salen cuatro respuestas distintas:
- Producto dice que hay que salir con el próximo feature.
- Marketing, lanzar la próxima campaña.
- Ventas, poder competir por precio.
- Atención al cliente, resolver de una vez el problema por el que más se quejan los clientes.
Las cuatro son ciertas. Y las cuatro son, casualmente, lo que esa área sabe hacer.
Nadie está mintiendo. Cada uno responde por un número, y desde ahí su respuesta es la correcta. El que mide entregas ve que falta producto. El que mide campañas ve que falta comunicación. El que mide cierres ve que el precio frena. El que mide reclamos ve el reclamo.
La pregunta que cambió
Hasta hace unos años, la pregunta que definía el crecimiento era qué producto hacer. Esa pregunta tenía un dueño: había un responsable de producto, con equipo y con presupuesto, y la discusión pasaba por ahí.
Construir se abarató y la pregunta cambió. Hoy lo que define si una empresa crece es lograr que la elijan entre muchos que hacen algo parecido. Es el cambio que describo en la tesis de Valta: la pelea se mudó a la distribución.
Esa pregunta nueva no vive en ningún área. Vive, como mínimo, en las cuatro. Que te elijan depende del producto, del mensaje, del precio y de la experiencia, todo junto.
Lo que pasa con lo que no tiene dueño
Entonces pasa lo que pasa con todo lo que no tiene dueño: se hacen las cuatro cosas al mismo tiempo. El feature, la campaña, el descuento y el arreglo.
Cada una con un cuarto del presupuesto y un cuarto de la atención. Ninguna llega a moverse lo suficiente como para saber si servía.
Este es el costo menos visible de repartir: no solo se diluye el impacto, también se pierde el aprendizaje. Si cuatro iniciativas se mueven a medias al mismo tiempo, cuando el número cambia (o no cambia) es imposible saber cuál fue la causa.
Por qué ninguna área puede elegir
Para hacer una sola de las cuatro bien a fondo, hay que decirles a las otras tres áreas que su propuesta no es prioridad este año.
Ninguna de las cuatro puede decírselo a las otras tres. No por falta de criterio, sino por posición: cualquier elección que haga un área se lee como una defensa de su propio número. Si producto dice que lo más importante es producto, no convence a nadie, aunque tenga razón.
El año en que todos cumplieron
Al final del año, la empresa no creció y nadie sabe por qué.
Producto entregó lo que prometió. Marketing salió con la campaña. Ventas cerró lo que pudo con el precio que tenía. Atención al cliente bajó los reclamos. Los cuatro cumplieron.
Es la escena más frustrante del crecimiento: cada tablero en verde y el resultado en rojo. Pasa cuando los objetivos de cada área se pueden cumplir aunque la empresa no crezca, algo que analizo para marketing en cien reuniones y cero ventas.
Cómo elegir cuál de las cuatro
Crecer no se logra juntando las cuatro respuestas. Se logra eligiendo cuál de las cuatro es la que mueve el negocio este año. Algunas preguntas ayudan a hacer esa elección:
- Dónde está la traba principal hoy. ¿La gente no llega, llega y no compra, compra y se va? Cada traba apunta a una respuesta distinta.
- Cuánto puede pesar cada respuesta en el resultado si sale perfecta. Una mejora en algo que explica una porción chica del negocio no mueve el total.
- Qué evidencia hay detrás de cada propuesta, más allá de la convicción del área que la defiende. Datos de comportamiento de clientes, no solo opiniones internas.
- Qué hay que dejar de hacer para que la elegida reciba el presupuesto y la atención completos.
La cuarta pregunta es la que más cuesta y la que más ordena. Desarrollo cómo sostener esa elección en concentrar donde hay convicción.
Quién tiene que hacer la elección
Esa elección no la puede hacer ninguno de los cuatro. Tiene que estar en alguien que mire el negocio completo, sin un número propio que defender frente a los otros tres, y con la autoridad para que la decisión se sostenga durante el año.
En muchas empresas ese lugar es del CEO, que además tiene todo lo demás en la agenda. En otras, nadie lo ocupa de forma explícita. La pregunta de cómo crecer dejó de tener un área que la conteste, justo cuando pasó a ser la que define el año.
Publicado originalmente en LinkedIn.