La retención es de todos y de nadie

Por qué la adquisición tiene dueño y la retención no

La adquisición de clientes suele estar resuelta en el organigrama: un equipo, un objetivo y alguien que responde si no se cumple. Se sabe cuántos clientes entraron este mes, cuánto costó cada uno y quién tiene que explicar el desvío.

La retención, en cambio, está repartida. Marketing la tiene en sus objetivos porque manda comunicaciones a la base. Producto, porque la experiencia define si alguien vuelve. Atención al cliente, porque un reclamo mal resuelto es una baja. Comercial, porque renovar o volver a vender es parte de su número. Las cuatro áreas tienen razón en sentirla propia. El problema es que ninguna la tiene entera.

Cuando un número es de todos, nadie hace el análisis de fondo. Cada área mueve lo que tiene a mano: una campaña de reactivación, un ajuste en una pantalla, un guion nuevo para el call center. Son esfuerzos sueltos, sin una lectura común de qué está pasando.

Retener pide dirección y fuerza

Retener requiere dos cosas distintas.

Dirección es establecer por qué se van y por qué se quedan. Casi nunca es lo que uno cree. La explicación que circula en la empresa suele ser la del área que la cuenta: para producto es una funcionalidad que falta, para comercial es el precio, para atención es el reclamo que más se repite.

Fuerza es ejecutar acciones para mover ese número, con la experimentación como base. No hay una receta para retener. Y si la hay, se vuelve obsoleta con el tiempo: lo que hoy hace volver a un cliente deja de funcionar cuando el mercado, la competencia o el propio producto cambian.

Sin dirección, la fuerza se dispersa en acciones que no apuntan a la causa. Sin fuerza, el diagnóstico queda en una presentación. La retención mejora cuando las dos están en las mismas manos, o al menos bajo la misma mirada.

Las bajas son silenciosas

Hay un motivo más por el que la retención se descuida: las bajas no hacen ruido. Un cliente que se va casi nunca avisa. Deja de usarte de a poco, entra menos, compra menos, y el problema recién aparece en la facturación unos meses después.

Para cuando el número llega al tablero, la causa ya pasó hace tiempo. Por eso no alcanza con mirar la tasa de bajas del mes: hay que mirar el comportamiento antes de que la baja ocurra.

Un método: mirar tres grupos por separado

Una buena forma de abordarlo es separar la base en tres grupos y hacerle a cada uno una pregunta distinta.

1. Los que te usan: qué hacen distinto

El primer grupo son los clientes activos. La pregunta no es si están contentos, sino qué hacen distinto de los que se fueron. Qué funcionalidades usan, con qué frecuencia, por qué canal llegaron, qué hicieron en sus primeros días. Ahí suele estar la pista de qué experiencia hay que replicar para los que recién llegan.

2. Los que se dieron de alta y nunca activaron: dónde se cayeron

El segundo grupo es el que más se olvida: gente que se registró, que ya pagaste por adquirir, y que nunca llegó a usar el producto de verdad. La pregunta acá es en qué paso se cayeron. Un formulario largo, una validación que tarda, una primera experiencia que no muestra el valor. Muchas veces la mejora más grande de retención no está en los clientes viejos sino en este grupo.

3. Los que te usaban y lo dejaron: qué pasó justo antes

El tercer grupo son las bajas. La pregunta es qué pasó justo antes de que se fueran: un cambio de precio, un problema sin resolver, una funcionalidad que dejó de servirles, un competidor que apareció. Mirar la secuencia de eventos previos a la baja dice mucho más que el motivo que el cliente marca en un formulario de salida.

Mirar lo que hacen, no solo lo que contestan

En los tres grupos, la regla es la misma: mirar lo que hacen y no solamente lo que contestan en una encuesta. Entre lo que la gente dice y lo que hace casi siempre hay una brecha.

Las encuestas y las entrevistas sirven para entender el porqué, pero el comportamiento es el que dice qué pasó. Si los dos coinciden, tenés una hipótesis firme. Si no coinciden, la diferencia es justamente lo que hay que investigar.

De la lectura a las acciones

De ese análisis salen las acciones que mueven la retención, y se ordenan en dos preguntas:

• Qué cambiar para que el que llega te use. Es lo que sale de comparar a los activos con los que nunca activaron: qué hicieron unos que los otros no, y cómo llevar a más gente por ese camino.
• A quiénes de los que perdiste vale la pena salir a recuperar. No todas las bajas valen lo mismo. Algunos clientes se fueron por algo que ya se puede resolver, y otros nunca fueron el cliente correcto. Para separarlos sirve tener claro a quién le resolvés un problema y a quién no, algo que desarrollé en cómo definir tu cliente ideal.

Cada acción se prueba como un experimento: un número definido antes de empezar, un grupo que recibe el cambio y otro que no, y un plazo para leer el resultado.

Por qué conviene invertir acá antes que en otra campaña

En mi experiencia, mejorar la retención rinde más que muchas campañas nuevas. Retener a alguien que ya te eligió cuesta menos que convencer a uno que todavía no te conoce. Y con canales cada vez más disputados, como explico en la tesis de Valta, cada cliente que se queda vale más que antes.

Sin retención, adquirir es llenar un balde que pierde. Se puede seguir echando agua, pero el costo de cada cliente nunca termina de amortizarse.

Para que no siga siendo de todos y de nadie, la retención necesita un responsable con el análisis en la mano y un objetivo que se mida como el resto de los números del negocio, tal como planteo para marketing en por qué marketing debería tener el mismo número que ventas.

Publicado originalmente en LinkedIn.